以業(yè)務(wù)營運為核心的戰(zhàn)略化管理對輸送帶生產(chǎn)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)：要求企業(yè)具備更前瞻的眼光，勇于預(yù)測、善于預(yù)測并積極構(gòu)造戰(zhàn)略架構(gòu)；要求企業(yè)更關(guān)注核心能力發(fā)展和資源沉淀，必須從全國的角度、從產(chǎn)業(yè)的角度來考慮配置自身的資源，以核心能力為龍頭在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果；要求企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的制訂者，在產(chǎn)業(yè)的核心競爭力方面領(lǐng)先，由產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場份額、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向?qū)ι虡I(yè)機會的竟合；要求企業(yè)不必過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價值；
其中需要將橡膠輸送帶企業(yè)作為一個整體來看待，跨職能部門團隊的協(xié)作推動業(yè)務(wù)流實現(xiàn)一體化，其管理活動前向、后向延伸與整合，提升組織和業(yè)務(wù)的整體性，提升全企業(yè)范圍的業(yè)務(wù)處理能力,這種以供應(yīng)鏈管理為核心的延伸與整合發(fā)展所呈現(xiàn)的趨勢：朝著集中計劃與分散執(zhí)行相結(jié)合的模式發(fā)展，基于事件反應(yīng)時間的、集成高新信息技術(shù)的管理模式；減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡供應(yīng)鏈組織，使得供應(yīng)鏈變得更為緊湊、簡約化，不僅有利于管理，而且有利于在業(yè)務(wù)區(qū)域范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)；重視客戶服務(wù)與客戶滿意度，改變傳統(tǒng)以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量，注重客戶對服務(wù)水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式,以業(yè)務(wù)流程為核心的管理強調(diào)企業(yè)組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業(yè)特定的目標(biāo)和任務(wù)，把全部業(yè)務(wù)流程當(dāng)作整體，將有關(guān)部門管理職能進行集成和組合，強調(diào)全流程績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，實現(xiàn)全過程、連續(xù)性的輸送帶行業(yè)管理和服務(wù)；
流程各環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)程度密切，輸送帶管理業(yè)務(wù)按預(yù)定的順序和規(guī)則處理，相互制約性強，很少需要向上級請示具體業(yè)務(wù)問題，弱化中間主管層次的領(lǐng)導(dǎo)作用，盡可能減少過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業(yè)務(wù)流程的“順序服從”關(guān)系，講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從，流程內(nèi)的成員互相合作和配合，流程各環(huán)節(jié)從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)換為追求下一流程環(huán)節(jié)的滿意，組織單元之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的順序及規(guī)則進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)機構(gòu)；注重流程過程時間的短和快，對流程內(nèi)的各項活動進行合理、優(yōu)化的定義和篩選。
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